小羊木場

「父母不可能，也沒必要，把每個孩子都當成老大養，每種排行其實各有優點。」王浩威指出，最好的做法，就是利基分散，鼓勵孩子適性發展，因材施教。

這主張是有所依據。科普名作《雀喙之謎》（The Beak of the Finch）書中指出，達爾文發現十三種加拉巴哥地雀，經過數百萬年的演化，鳥嘴會發展出各種外型，以便從變幻莫測的生態環境，找到符合自己最大的利基。

同樣的，手足發展就像鳥嘴，會找出自己的特色。例如，老大多半習慣「收斂思考」，他們喜歡從差異中找到唯一、固定的解答，傾向捍衛權威。而弟妹們則喜歡「趨異思考」，他們所做的每一件事，包括興趣、態度、認知模式，都在找出自己不同於老大的特色。(未完)

薩洛威說，這就是所謂的「家庭利基」（family niche），孩子會採取不同的策略，吸引父母注意。這就像經典老電影《真善美》中，新來的家庭教師瑪莉亞，正被七個孩子搞得焦頭爛額，她不解的問愛作怪的孩子：「為什麼你們總是搗蛋呢？」小鬼頭們不假思索回答說：「這樣爸爸才會注意我們啊！」

國民黨前主席馬英九在家排行第四，上有三位姊姊，他是唯一的男生，很得長輩寵愛，後來么妹出生，他就失寵了。當時，馬英九常跟妹妹爭風吃醋，走過她身邊就偷偷打她一下，弄得她哇哇大哭，還得意洋洋的說：「哼，我看到她就討厭。」直到長大了，他第一次看到么妹的女兒，因為和么妹小時候長得一模一樣，他還笑著說：「真有想要打她的衝動。」

「家庭內部也是個演化場，」王浩威指出，「當父母還是『天和地』的時候，手足爭寵最為劇烈，或是爭吵拳頭相向，或不自覺變得特別可愛，都在引起父母注意，但我們卻傾向否認，變成家裡不能說的秘密。」

中信集團就是一例。大家長辜濂松對長子辜仲諒要求特別嚴格，當年十四歲的辜仲諒帶著十三歲的大弟辜仲、 十一歲的小弟辜仲立，負笈日本。辜仲諒便扮演「長兄如父」的角色。父親要求辜仲諒「肚量要大」，才能承受各種壓力，「如果和弟弟起爭執，就是哥哥的錯。」

至於老二辜仲，從小，家族中就有人告訴他「要認命」，謹守老二的本分，「少說話、多做事」。但後來，辜仲卻在爭奪開發金時，展現「獵豹」的意志與權力欲，亟欲證明自己的能力。

老三辜仲立則一開始就刻意不念商學院，而先跑去念軍校，甚至一度想加入美國中央情報局做幹員，即便最後還是念商學院，也不選兩個哥哥的母校華頓商學院，而是紐約史坦商學院。「他找到不同利基，讀軍校至少贏得一個形象，不像老么給人懦弱、依賴、甜的感覺，剛好相反，軍校反而是最男性化的形象，」王浩威分析，辜仲立還是想與哥哥不同。

懂得讓子女根據「家庭利基」趨異發展，父母就可以據此給予不同的資源，王浩威說：「需要資源不會太過雷同，各取所需，可以少去互相爭寵情況。」

換言之，父母瞭解排行形塑孩子個性的因素後，可以介入微調，一方面避免資源過度傾斜，拉大差距；二方面避免排行帶來的缺點，放大排行產生的優點。

杜書伍說：「人生下來就是一張白紙，父母講任何一句話，好的壞的話在空中亂飛，孩子像是沾黏的膠一樣，出來可能是灰的、黑的。」他提醒，很多父母對排行的影響習而未察，順隨習慣，給孩子不平衡的要求。「必須刻意調整，避開自然力，不要產生不平衡情況。」

那麼，非老大的孩子有何利基呢？　非老大有何利基？　居中子善於協調、老么富冒險精神

居中子女，因為身處老大和老么之間，在家比較容易被忽略，形成旁觀者的角色，比較有思考的空間，也傾向往外尋求認同。因此，他們往往擁有良好的社交能力，具有隨和特質，適應力強。

他們常是推動和平的使者，如戴安娜王妃、美國解放黑奴鬥士金恩博士。前海基會靈魂人物辜振甫，在家排行四男，生前調和鼎鼐，是開啟兩岸冰封半世紀、首度對話的和平大使。

至於老么，因為較少包袱，他們常有很好的創意，做事情比較沒有顧忌，性格也會比較「敢」。排行老么的「廣告教父」孫大偉就自述，「我是打天下的人，天下越亂我越高興。而且不亂，我還想要把它搞亂一點。」

老么們也較愛冒險，參與危險的運動，四大極地超級馬拉松世界冠軍林義傑，就是老么。Google大中華區總裁李開復，也是七個孩子的老么，他自稱常常「綵衣娛親」，他學印度人、黑人講話，逗全家笑，是典型的開心果。

不過，因為他和大哥相差二十四歲，他出生時，大哥已到美國了，所以李開復歷經了一場「角色轉換」，從老么變成功能性長子（家裡只剩他一個男生），因此對自己要求完美。他最親的五姊、心理諮商師李開敏觀察：「他很願意挑戰自己，又有前瞻性，他是一個go get it!（看到目標就會勇敢努力去拿）不會空想，坐著抱怨。」

值得注意的是，在領導人的重要四項特質中（智力、責任感、自信心及適應力），有一項是非老大勝過老大的，那就是「適應力」，或說是彈性。丹特那就指出，非老大更容易在瞬息萬變的環境裡，開創新局，對比之下，老大較缺乏創意，正如薩洛威所謂「承平老大，亂世老二」。代表人物微軟創辦人比爾‧蓋茲、領導IBM成功轉型的前執行長葛斯納都是非長子，但他們的彈性，卻能刺激公司內部改革意識，在變化中致勝。