「父母不可能,也沒必要,把每個孩子都當成老大養,每種排行其實各有優點。」王浩威指出,最好的做法,就是利基分散,鼓勵孩子適性發展,因材施教。

這主張是有所依據。科普名作《雀喙之謎》(The Beak of the Finch)書中指出,達爾文發現十三種加拉巴哥地雀,經過數百萬年的演化,鳥嘴會發展出各種外型,以便從變幻莫測的生態環境,找到符合自己最大的利基。

同樣的,手足發展就像鳥嘴,會找出自己的特色。例如,老大多半習慣「收斂思考」,他們喜歡從差異中找到唯一、固定的解答,傾向捍衛權威。而弟妹們則喜歡「趨異思考」,他們所做的每一件事,包括興趣、態度、認知模式,都在找出自己不同於老大的特色。(未完)

薩洛威說,這就是所謂的「家庭利基」(family niche),孩子會採取不同的策略,吸引父母注意。這就像經典老電影《真善美》中,新來的家庭教師瑪莉亞,正被七個孩子搞得焦頭爛額,她不解的問愛作怪的孩子:「為什麼你們總是搗蛋呢?」小鬼頭們不假思索回答說:「這樣爸爸才會注意我們啊!」

國民黨前主席馬英九在家排行第四,上有三位姊姊,他是唯一的男生,很得長輩寵愛,後來么妹出生,他就失寵了。當時,馬英九常跟妹妹爭風吃醋,走過她身邊就偷偷打她一下,弄得她哇哇大哭,還得意洋洋的說:「哼,我看到她就討厭。」直到長大了,他第一次看到么妹的女兒,因為和么妹小時候長得一模一樣,他還笑著說:「真有想要打她的衝動。」

「家庭內部也是個演化場,」王浩威指出,「當父母還是『天和地』的時候,手足爭寵最為劇烈,或是爭吵拳頭相向,或不自覺變得特別可愛,都在引起父母注意,但我們卻傾向否認,變成家裡不能說的秘密。」
中信集團就是一例。大家長辜濂松對長子辜仲諒要求特別嚴格,當年十四歲的辜仲諒帶著十三歲的大弟辜仲、 十一歲的小弟辜仲立,負笈日本。辜仲諒便扮演「長兄如父」的角色。父親要求辜仲諒「肚量要大」,才能承受各種壓力,「如果和弟弟起爭執,就是哥哥的錯。」

至於老二辜仲,從小,家族中就有人告訴他「要認命」,謹守老二的本分,「少說話、多做事」。但後來,辜仲卻在爭奪開發金時,展現「獵豹」的意志與權力欲,亟欲證明自己的能力。

老三辜仲立則一開始就刻意不念商學院,而先跑去念軍校,甚至一度想加入美國中央情報局做幹員,即便最後還是念商學院,也不選兩個哥哥的母校華頓商學院,而是紐約史坦商學院。「他找到不同利基,讀軍校至少贏得一個形象,不像老么給人懦弱、依賴、甜的感覺,剛好相反,軍校反而是最男性化的形象,」王浩威分析,辜仲立還是想與哥哥不同。

懂得讓子女根據「家庭利基」趨異發展,父母就可以據此給予不同的資源,王浩威說:「需要資源不會太過雷同,各取所需,可以少去互相爭寵情況。」

換言之,父母瞭解排行形塑孩子個性的因素後,可以介入微調,一方面避免資源過度傾斜,拉大差距;二方面避免排行帶來的缺點,放大排行產生的優點。

杜書伍說:「人生下來就是一張白紙,父母講任何一句話,好的壞的話在空中亂飛,孩子像是沾黏的膠一樣,出來可能是灰的、黑的。」他提醒,很多父母對排行的影響習而未察,順隨習慣,給孩子不平衡的要求。「必須刻意調整,避開自然力,不要產生不平衡情況。」

那麼,非老大的孩子有何利基呢? 非老大有何利基? 居中子善於協調、老么富冒險精神
居中子女,因為身處老大和老么之間,在家比較容易被忽略,形成旁觀者的角色,比較有思考的空間,也傾向往外尋求認同。因此,他們往往擁有良好的社交能力,具有隨和特質,適應力強。

他們常是推動和平的使者,如戴安娜王妃、美國解放黑奴鬥士金恩博士。前海基會靈魂人物辜振甫,在家排行四男,生前調和鼎鼐,是開啟兩岸冰封半世紀、首度對話的和平大使。

至於老么,因為較少包袱,他們常有很好的創意,做事情比較沒有顧忌,性格也會比較「敢」。排行老么的「廣告教父」孫大偉就自述,「我是打天下的人,天下越亂我越高興。而且不亂,我還想要把它搞亂一點。」

老么們也較愛冒險,參與危險的運動,四大極地超級馬拉松世界冠軍林義傑,就是老么。Google大中華區總裁李開復,也是七個孩子的老么,他自稱常常「綵衣娛親」,他學印度人、黑人講話,逗全家笑,是典型的開心果。

不過,因為他和大哥相差二十四歲,他出生時,大哥已到美國了,所以李開復歷經了一場「角色轉換」,從老么變成功能性長子(家裡只剩他一個男生),因此對自己要求完美。他最親的五姊、心理諮商師李開敏觀察:「他很願意挑戰自己,又有前瞻性,他是一個go get it!(看到目標就會勇敢努力去拿)不會空想,坐著抱怨。」

值得注意的是,在領導人的重要四項特質中(智力、責任感、自信心及適應力),有一項是非老大勝過老大的,那就是「適應力」,或說是彈性。丹特那就指出,非老大更容易在瞬息萬變的環境裡,開創新局,對比之下,老大較缺乏創意,正如薩洛威所謂「承平老大,亂世老二」。代表人物微軟創辦人比爾‧蓋茲、領導IBM成功轉型的前執行長葛斯納都是非長子,但他們的彈性,卻能刺激公司內部改革意識,在變化中致勝。
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